Nous avons vu dans le module 5 du cours expert comment il est possible d’analyser l’activité passée d’une entreprise et son évolution pour extrapoler une bonne estimation de son activité à venir, incluant saisonnalité et détail par secteur.
Une fois disponible, ce modèle de prévision de l’activité peut facilement être utilisé dans un processus de management pour adapter vos ressources à votre activité prévue. Ce processus est fréquemment désigné par son acronyme anglophone S&OP pour Sales and Operations Planning. Détestant pour ma part avoir recours aux anglicismes quand je travaille avec des Français, j’ai inventé l’acronyme PPA pour Plan d’Activité Prévisionnel dans mes précédentes expériences, mais n’hésitez pas à avoir recours à votre propre imagination !
Au-delà des notions techniques abordées dans le cours, j’ai rédigé cet article pour vous aider dans la mise en œuvre d’un tel système en apportant quelques éléments et ordres de grandeur tirés de ma propre expérience.
A quoi ça sert ?
Un système de décision collaboratif basé sur de bonnes estimations de votre activité à venir est d’un très grand intérêt pour l’entreprise lorsqu’il est mis bien mis en place :
– Vous pourrez prévoir le bon nombre d’embauches et d’investissements au bon moment,
– Vous disposerez d’éléments objectifs pour décider de faire appel à des ressources temporaires (modulation horaire, CDDs, intérim…) lorsque vous en aurez besoin, plutôt que de subir le « coup de bourre » avec dégradation de votre qualité de service,
– Vous pourrez estimer avec précision l’impact sur vos délais si vous deviez ponctuellement manquer de ressources (« Avril devrait être très chargé, mais nous n’avons pas envie de faire appel à des CDD pour un mois »), ou au contraire estimer les coûts liés à une surcapacité choisie (« Je préfère avoir 2 personnes en plus mais ne jamais livrer en retard, même si on a des soucis !»).
Disposer d’un bon système d’adéquation charge/ressource vous permettra donc d’avoir un bien meilleur recul au moment de prendre vos décisions d’embauche et d’investissement, et vous disposerez d’éléments pour les défendre aussi bien auprès de vos employés que de votre direction.
En pratique, un système d’adéquation charge/ressource mis en place avec succès se traduira par une hausse de la productivité moyenne de votre entreprise au fur et à mesure que vous apprendrez à prévoir et utiliser vos ressources critiques avec davantage d’efficacité.
Mon expérience personnelle lors de l’introduction de cet outil dans une PME de 200 personnes peu mature sur le sujet m’a montré que des gains considérables peuvent être dégagés : quelques 30% de productivité en 2 ans, soit plusieurs centaines de milliers d’euros de gains annuels ! Ce sera d’autant plus vrai lorsque votre secteur est soumis à une forte saisonnalité et que l’affectation des ressources au « doigt mouillé » n’est pas évidente.
Quels prérequis?
Pour pouvoir implémenter avec succès un système d’adéquation charge/ressource, il vous faudra disposer au préalable des éléments suivants :
- Engagement de la direction (sponsor garant des ressources au moment de l’implémentation, présence aux réunions)
- Bonne connaissance de votre productivité réelle « pleine charge » dans les différents secteurs de votre entreprise (c’est-à-dire la productivité réelle observée lorsque que l’activité est suffisante pour que personne ne s’ennuie, mais sans dégradation de votre qualité de service ni épuisement du personnel)
- Quelques semaines de chef de projet pour concevoir un bon prototype et lancer le système (profil type ingénieur généraliste, contrôleur de gestion)
- Et enfin, pour le passage en routine, la disponibilité d’un prévisionniste pour animer les réunions, régulièrement remettre à jour et améliorer votre modèle de prévision d’activité. En pratique et malgré mes efforts de simplification du modèle de prévision, il était nécessaire de compter 2 à 3 j d’ « ingénieur réveillé » par mois pour cette tâche pour une PME de 200 personnes.
En pratique, ça doit ressembler à quoi?
Voici à quoi devrait ressembler votre processus en routine. Pour cet exemple, je fais l’hypothèse que vous avez choisi de travailler sur un modèle de prévision par semaine et par département de production, et que vous revoyez votre plan prévisionnel d’activité toutes les 6 semaines.
Voici quelles seraient alors les parties prenantes logiques dans le processus :
- Responsable de site / Directeur prod
- Responsable commercial
- Prévisionniste
- Responsables des départements de production et d’approvisionnements
- Responsable RH (si vous prenez régulièrement des décisions ayant un impact sur les ressources humaines)
Voici à quoi pourra alors ressembler le cycle typique de ce processus :
1) Un mois après l’établissement du précédent plan d’activité, votre prévisionniste commence par faire un bilan de ce qui s’est passé sur la période qui vient de s’écouler, et le communique aux différents chefs de secteur. Voilà à quoi peut ressembler ce bilan :
Un format possible de bilan récapitulatif en fin de période. Le prévisionniste essaiera de comprendre l’origine des écarts sur les prévisions pour améliorer son modèle, le responsable de département les écarts sur les heures travaillées et la productivité réelle constatée.
Comprendre la cause des écarts, appréhender les incertitudes et conserver des marges de manœuvre suffisantes pour ne pas prendre le risque de dégrader la qualité de service client sont des points clés du processus d’adéquation charge/ressources. Les erreurs d’appréciation sont inévitables lorsqu’on s’y met pour la première fois et que l’on ne dispose pas encore d’un bon recul, mais je vous promets que vos responsables ne voudront plus jamais revenir à la méthode du doigt mouillé !
2) Le prévisionniste essaie de comprendre les principales sources d’erreur sur les prévisions de la période passée. Il est en général nécessaire de solliciter les services en contact avec vos clients à cette étape (commerciaux, prise de commande…). C’est également l’occasion de prendre des nouvelles sur des changements significatifs attendus pour la période à venir (gain d’un marché important, émergence d’un concurrent, changement de version d’un produit…). Une première approche peut ressembler aux analyses vues dans le module 5 du cours avancé.
3) Fort des informations collectées, le prévisionniste établi une version revue des prévisions pour la période à venir, par exemple les 3 prochains mois. On peut par exemple suivre la méthode vue dans le cours avancé (module 5), plus des modifications manuelles pour prendre en compte des évènements ponctuels (ponts fériés, congés chez un client important…). Ne pas hésiter à se faire relire par vos « connaisseurs métiers » pour vous conforter dans vos hypothèses à cette étape.
4) Le prévisionniste publie à l’intention des différents responsables de département la version revue de l’activité prévue pour les 3 prochains mois en plus du bilan de la période passée (point 1.). On laisse alors une période d’une à deux semaines à ceux-ci pour étudier ces chiffres avant la réunion de décision et d’arbitrage avec l’ensemble des parties prenantes. Un format efficace pour publier ces prévisions et permettre leur analyse est un fichier de données avec un récap graphe TCD & segments tel qu’utilisé dans le cours :
5) Chaque responsable de département analyse les écarts sur son secteur et le succès ou non des actions décidées lors de la précédente réunion, et en condense les enseignements en un court résumé de faits marquants.
Ensuite, connaissant sa productivité type, il se base sur la version revue des prévisions pour proposer un plan d’action pour la période à venir. Le prévisionniste peut facilement mettre à disposition des responsables d’équipe un document facilitant cette tâche, avec par exemple un format ressemblant à ceci (cases à remplir par le responsable de dpt en bleu) :
Si certaines hypothèses prises par le prévisionniste lui semblent étranges ou qu’il détecte une erreur, ne pas hésiter à avoir de courtes réunions informelles et éventuellement procéder à une révision des prévisions si cela semble justifié.
6) Une à deux semaines après, l’ensemble de l’équipe se réunit pour une réunion de décision et d’arbitrage. L’agenda de cette réunion devrait ressembler à ceci :
a. Le prévisionniste récapitule ce qui s’est passé sur la période depuis la dernière réunion, et propose une analyse des écarts par rapport à ses dernières prévisions,
b. Il explique quelles hypothèses il a par conséquent pris pour simuler l’activité la période à venir, et les grands chiffres auxquels cela conduit (par ex, « +10% d’activité par rapport à l’année dernière »),
c. Tour à tour chaque responsable de département présente l’état des lieux de la période passée sur son secteur, puis présente son plan d’action proposée pour prendre en charge l’activité de la période à venir,
d. La direction arbitre et valide les décisions au fur et à mesure. Avoir tout le monde dans la même salle permet de prendre certaines actions en consensus qui seraient difficiles à établir sans cela, par exemple « Ok Marc tu vas être serré avec tes 2 départs début mars, mais je vois que Sophie devrait avoir un peu de marge à cette période. Sophie, est ce qu’on peut s’organiser pour qu’au moins une personne de ton équipe aille chez Marc en renfort sur les semaines 11 à 13 ? .
7) Une fois le plan d’action validé, chaque responsable de département tient une réunion/diffuse les informations clés auprès de ces équipes, en termes d’activité prévue pour son secteur et des principales décisions prises (modulation horaire, embauches, …). Bien expliquer les décisions est capital pour la motivation des équipes qui comprendront bien mieux ce qui se passe et ce qui motive certaines orientations : « On vient de gagner un gros client qui commencera en avril, ça risque de pas mal changer notre activité car ce sera sur le produit xxx qu’on ne fait pas souvent. Je me suis fait valider deux embauches pour qu’on puisse prendre en charge et on va acheter une machine de plus, mais le temps de les former et de se réorganiser ça risque d’être difficile quelques semaines. L’équipe de Michel viendra nous donner un coup de main si nécessaire. »
N’hésitez pas à afficher les prévisions revues et les actions prises (dates congés etc…) sur vos tableaux d’équipes !
Conseils de mise en pratique
Pour finir cet article, je regroupe ci-dessous par rubrique quelques bonnes pratiques apprises au fil du temps en animant le processus PPA de mon entreprise.
Choisir la maille temporelle de vos prévisions et la fréquence des révisions
Au moment de choisir si vous voulez fournir à vos responsables des prévisions par jour, semaines ou mois, et à quelle fréquence vous allez les revoir, considérez les éléments suivants :
- Votre activité est-elle soumise à une forte saisonnalité? Est-elle facilement prévisible (gros contrats avec bonne visibilité) ou non?
- Cherchez à donner une visibilité dans le temps aussi loin que possible, sans que vos prévisions ne commencent à relever davantage de la boule de cristal que d’éléments tangibles.
- Certains types d’arbitrage sur vos ressources seront pris avec une visibilité une maille temporelle particulière (par ex, au jour pour décider d’heures sup, à la semaine pour arbitrer les dates de congés, au mois ou à l’année pour des investissement matériels)
- Plus vous essayerez de prévoir « fin » (par exemple au jour plutôt qu’à la semaine), plus votre erreur de prévision typique sera élevée. Restez conservateur en première approche.
- Un processus avec des prévisions au mois le mois sur 18 mois, révisées trimestriellement pour décider de vos investissements lourds et de vos embauches en CDI, des périodes de congés.
- Un processus avec des prévisions à la semaine sur 12 semaines, révisées mensuellement pour décider des modulations horaires, des embauches en CDD, de l’aide inter-secteur en cas d’arrêt maladie etc…
Choisir la maille organisationnelle (produit, type de produit, département...) de vos prévisions
Plus la maille des prévisions sera grosse (par exemple, estimer le nombre de pièces à produire par secteur de l’entreprise département plutôt que le détail par produit), plus il sera facile de donner de bonnes estimations, vos erreurs étant davantage moyennées. En revanche, ne pas avoir le détail pourra frustrer vos responsables de terrain qui n’auront pas assez de visibilité pour prendre certaines décisions !
Considérez donc les éléments suivants :
- Privilégiez un système aussi simple que possible, surtout en première approche. Mieux vaut un système grossier mais utilisable qu’un système trop compliqué et inexploitable.
- Il est tout à fait possible de détailler les prévisions à une maille fine (par ex. produit) pour permettre une analyse détaillée, tout en gardant le processus de décision (productivité de référence, charge totale, ressources totales) à un niveau plus élevé (par exemple, département de l’entreprise) en sommant le tout.
- Est-ce que les catégories que vous envisagez font sens au niveau de la productivité sur chaque maille? Si vous mélangez de nombreux produits/processus très différents dans une même maille, vous serez très sensibles aux « effets de mix » (évolution de la proportion des différentes composantes) qui pourront rendre très difficile le choix d’une « productivité de référence »
- Si vous voulez utiliser vos prévisions pour dimensionner votre parc machine mais que vos temps de cycles/type d’équipements utilisés changent fortement par produit, il vous faudra sans doute aussi descendre au niveau produit pour vos prévisions.
Quel chiffre prendre pour la productivité de référence?
Sans doute un des arbitrages les plus difficiles lorsque vous mettez en place le système ! Votre direction voudra sans doute prendre un chiffre très optimiste, alors que vos responsables de département voudront rester sur une valeur aussi conservatrice que possible (qui leur permettra de déduire un nombre de ressources nécessaires plus important).
Gardez absolument en tête les éléments suivants lors de cette discussion :
- Ne vous basez que sur des valeurs réellement observées sur des périodes de temps significatives. Toutes les organisations ont leurs aléas, partir sur une valeur « toutes étoiles alignées » vous fait risquer un dur retour à la réalité.
- Si vos délais de livraisons typiques sont longs (par ex, 3 mois), il est raisonnable de partir sur une productivité de référence assez élevée (par exemple, votre prod réelle moyenne) en partant du principe que vos aléas seront lissés sur cette période. C’est en revanche dangereux si vous devez tenir des délais très courts.
- Conservez toujours une marge de manœuvre raisonnable sur vos ressources prévues, pour ne pas être à la merci d’un aléa ponctuel (par exemple, 2 congés maladies ou 2 pannes en même temps). Vous pouvez en revanche chercher à « mutualiser les risques » en travaillant sur la polyvalence des équipes pour ne pas avoir à tout surdimensionner.
Un ordre de grandeur qui me parait raisonnable en première approche est de prendre productivité de référence = 90% de la productivité réelle observée en pleine charge sur plusieurs semaines.
Comment se servir de cet outil pour dimensionner un parc machine?
Nous avons vu ci-dessus comment calculer un nombre d’heures travaillées nécessaires à partir de vos prévisions et donc en déduire un certain nombre de décisions RH (embauches, dates congés etc…), mais pouvez bien entendu également suivre exactement la même logique pour calculer un nombre d’heures de fonctionnement machine nécessaires, et donc prévoir vos investissements.
Quelques particularités :
- Pour se prêter à cet exercice, vos prévisions devront alors descendre à la maille « produit » pour que vous puissiez en déduire le nombre de pièces à produire par type d’équipement.
- Vous prendrez alors plutôt qu’une productivité de référence un « nombre de pièce par jour de référence ». Gardez-vous absolument de prendre une valeur théorique, très vraisemblablement fort éloignée de votre performance réelle ! Partez plutôt sur des valeurs réelles observées que vous déduirez d’un suivi type TRS (Taux de Rendement Synthétique).
- Vérifiez que vous prenez bien en compte les inévitables arrêts, pannes, et dysfonctionnements divers au moment où vous arrêtez cette valeur.
- Là encore, privilégiez la simplicité ! Ce n’est probablement pas pertinent de regarder si vous êtes bien dimensionnés pour des équipements peu coûteux (au regard des autres coûts du processus, en particulier les ressources humaines). Préférez largement vous surdimensionner « à la grosse » sur ceux-ci, ne multipliez pas les sources de problèmes potentiels! Limitez-vous donc pour cette analyse à vos types d’équipement coûteux et stratégiques, que vous vous devez d’utiliser à leur plein potentiel.